客戶

通過對客戶進行建檔，可以使客戶信息的管理更加科學有序，對客戶的信用維護、銷售記錄、報價記錄等都可以通過客戶代碼關聯起來。

銷售業務員

與倉儲管理員的設置方法相同。

收款單

由于存在分批發貨，而且每次發貨后客戶的結余要求能夠形成余貨的定金（如比例為30%）。因此系統可以設定該客戶的定金比例，在發貨過程，如果發貨后余額不足形成余貨定金，系統提示。

出貨通知單

客戶提出提貨要求時，業務部即可開出發貨通知單，在確認時，由系統自動檢查客戶信用余額是否小于本次提貨價值，如果客戶信用余額小于客戶要求提貨價值，則通知客戶付款。如果客戶信用余額大于或等于客戶要求提貨量，則可開出出貨通知單。

貨款管理

客戶貨款到后，應該直接交付財務并指明該款項的具體作用，因為在很多情況下公司與客戶的業務關系不止一筆，所以在有多筆業務關系的情況下，須明確貨款分配到哪幾筆業務上。

退貨管理

對退貨及退款申請的確認，須在產品進行質檢或其它檢查后各相關部門商議確認。本系統只指供退貨單，并對退貨后的款項進行結余或返現金。

3.3.3  采購管理系統

在企業里，采購是非常重要的，主要因為：

Ø  采購物料成本占生產總成本的比例很大。若物料或設備無法以合理的價格獲得，則直接影響到企業的經營。若采購價格過高，則影響到產品的銷售和利潤；若采購價格過低，則很可能采購的物料品質很差，影響到產品的品質，從而使產品不具備市場競爭力。

Ø  采購周轉率高，可提高資金的使用效率。合理的采購數量與適當的采購時機，既能避免生產車間傍工待料，又能降低物料庫存，減少資金積壓。

Ø  采購部門可在搜集市場情報時，提供新的物料以替代舊物料，以達到提高品質，降低成本的目的。

Ø  采購部門經常與市場打交道，可以了解市場變化趨勢，從而將市場信息反饋給公司決策層，促進公司經營業績成長。

3.3.3.1     業務流程

采購作業流程圖如圖所示：

為使企業采購作業有所依據，物料有所控制，達到提供適質、適量的采購職能，確保公司采購產品能達到 符合的要求條件，對采購進行管理并制訂相應的操作程序。

一般流程參考如下：

PMC接到由業務部發來的客戶訂單后，經分析物料、生產產能等其他因素，編制生產計劃及采購計劃，并下達到采購部。采購部門查詢《庫存報表》（物料、半成品），展開BOM清單，得到毛需求，除去已訂存貨物料、當前庫存、未領料等，得到本次采購凈需求，再填制《物料需求分析表》，并開出《請購單》提交審批。

《請購單》下達后一般可與供應商進行溝通，可以通過手工的《物料供應回復表》《采購協議書》等進行控制，并決定供應商的最后交貨日期。當然，采購部門在供應商供貨時應積極與供應商溝通，跟催供應進度。

供應商到貨，協助倉庫部門進行數量和品質等的驗收，物料入倉后完成《采購入倉單》采購流程結束。

3.3.3.2     業務內容

定義：

采購毛需求=客戶訂單數*BOM清單

生產未領料=生產實際領料+生產計劃量

凈需求=采購毛需求-庫存存量-采購在途-生產未領料+最低安全庫存量

采購計劃

采購計劃，可以由手工輸入而成，也可以由MPS展開得到，在本系統中將為非訂單型的生產計劃模塊留下數據接口，而對如詢價單，供應商選擇，客戶關系管理等也預留接口。

采購合同

采購部的業務員根據企業的備品需求預測，選擇一家供應廠家，經過商討，簽定采購合約。對于有采購合約的備品或原料的請購單，不用進行詢價作業和比價作業，倉庫也不再進行審核作業，倉庫可以直接發出采購訂單，而不再需要業務部參入。

請購單、請購單核準

請購單由采購部采購員開出，在開請購單時須進行物料分析，查詢該備品的可用庫存，獲得采購凈需求，經過采購部經理或主管審核后采購員就可以進詢價作業，請購單的審核不在本系統中進行，由人來控制，本系統錄入的請購單是審核后的請購單。

在進行可用庫存的查詢時，須把采購在途量、生產未領量和已領將退回量考慮進去，并在查詢結果分別指出可用庫存量和在途量、退回量。

上面所述的可用庫存包括未分配庫存、安全庫存和已分配但未領用的庫存等。

采購訂單

確定供應商后，就開出采購訂單，此采購訂單可直接作為對外形式。

采購收貨單

       供應商貨到后開采購收貨單，入庫。

3.3.4  財務管理系統

本系統對財務的管理不多，主要有兩個方面。

應收應付帳款

與客戶簽訂合同后，一般客戶預交定金，而成品出庫交客戶時，存在應收帳款，客戶交合同余款寫收款單，退余款寫付款單，系統計算余款余額。如果存在退貨，就填寫退貨單，并對退貨款項進行結余處理或返還現金。相同的，如果與供應商簽定合同，也有應付款，填寫付款單。采購退貨時也應填寫采購退貨單。

成本核算

本織造系統在成本方面主要計算材料成本和外加工費。而不對物料損耗，其它費用作考慮。

3.3.5  生產管理系統

PMC代表Product Material Control的縮寫形式，意思為生產及物料控制。通常它分為兩個部分：

PC：生產控制或生產管制（臺、日資公司俗稱生管），主要職能是生產的計劃與生產的進度控制。

MC：物料控制（俗稱物控），主要職能是物料計劃、請購、物料調度、物料的控制（壞料控制和正常進出用料控制）等。

生產與物控是企業的總調度，整個企業的生產與物料運作都是圍繞著這個部門運轉的，PMC部門計劃能力、控制能力與協調能力對企業的運作有非常重要的影響。對于良好的生產管理企業或目標系統中對應的企業一般有如下特點：

Ø  建立制定完善的生產與物控運作體系（即從銷售訂單到出貨的整體運作程序）。

Ø  對自身的生產能力負荷預先進行詳細的分析，并建立完美的資料。

Ø  配合生產計劃做到良好的物料控制。

Ø  對生產進度及物料進度的及時跟以及溝通協調。

如下是生產管理系統的運行原理圖：

在此系統一般包括：

Ø  生產排程

在訂單計劃型中，以客戶訂單來排定生產排程的。

Ø  生產工藝文件

生產工藝文件存儲在生產過程中每個步驟參與的各個工藝或流水號情況。

Ø  BOM清單

BOM可表示產品零件各階層及結構，物料需求計劃在BOM中一般表現為一個樹狀結構（或層次型結構），因此物料需求計劃的毛需求可以根據客戶采購訂單和BOM清單計算出。

Ø  庫存量

物料、半成品的現有量是物料需求計劃運行

如下圖是本系統在生產管理中的設計流程圖

3.3.5.1     生產計劃管理

在生產計劃管理中，決定生產計劃的一般是企業的生產能力，簡稱產能。產能是批生產設備在一定的時間內所能生產的產品數量，產能通常以標準直接工時為單位。

產能分為正常產能和最大產能。

正常產能：指歷年來生產設備的平均使用量。

最大產能：批生產設備所能產出的最大產量或所能安排的最高負荷量。

超乎產能的工作負荷，將導致失信于顧客并且造成過高的在制品庫存標準；反之，太少的工作負荷會造成高的產量差異，成本上升。

在生產類型中存在兩種，一種是需求計劃型（BTN型）即銷售部門根據產品、市場狀況以往銷售業務，銷售方法等銷售測試，根據此預測來設定最低的成品存量，而有計劃進行生產的一種類型。另一種是訂單生產型（BTO型）是不進行銷售預測，接到客戶訂單后即安排生產的一種類型。而**公司是基本上屬于BTO型，對訂單型，企業可以根據訂單安排，人力、機器物料上造成大的浪費。但是也會造成人力、機器、材料準備不充分，容易延誤交貨期，而且容易造成旺季時的產能不足，造成人力需求上的大起大落，影響員工的穩定性產品品質。這在**公司表現的比較明顯，這也是本系統立項的一個主要原因。

3.3.5.1.1   主生產計劃（MPS）

主生產計劃是確定每個具體產品在每個具體時間段的生產計劃。計劃的對象一般是最終產品。同時，主生產計劃的確定過程伴隨著粗能力計劃的運行。即要對關鍵資源進行平衡，企業的物料需求計劃、生產排程、采購計劃均來源于主生產計劃，即由主生產計劃驅動物料需求計劃，再由此生成生產排程，與采購計劃。

主生產計劃的可行性主要通過粗能力計劃進行校驗。粗能力計劃是對關鍵工作中心的能力進行運算而產生的一種能力需求計劃，它計劃對象只針對設置為“關鍵工作中心”的工作能力。對粗能力計劃，一般先建立關鍵工作中心的資源清單。它包括各種計劃產品占用關鍵資源的負荷時間，同時列出關鍵工作中心任務的能力清單進行對比，對超負荷的工作可以用不同的顏色標識。

在**企業中，影響生產計劃和決定產能的即“關鍵工作中心”主要是織造部門的織布機臺。而對其它相關作用因素目前表現不明顯，因此本系統目前只考慮織布機臺的影響，也就是本系統在考慮生產計劃時，主要考慮機臺的排程問題。但由于機臺屬于織造部門，生產計劃部門為了更好的對企業生產計劃和產能進行考核，為此本系統建立了針對生產計劃部門的生產計劃和需求計劃快速通道。

同時，在**企業中，機臺的屬性各不相同。如小提花機不可織吊線，另大提花機可織大提花也可織小提花，但生產能力不同。因此，必須先建立機臺的相應屬性。在實際生產過程中就可以配合相應的生產過程，進行生產排程。如下圖是一個機臺安排資源清單

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