人們已經注意到，對供應鏈管理的討論常常使用些復雜的術語，從而限制了管理人員對其概念的理解和實際操作的有效性。所以，本章致力于回顧并區分一些廣泛使用的“供應鏈”和“供應鏈管理”的定義，不僅從學術的角度，也從實踐的角度進行。這個討論的目標，就是要確立一個讓管理者和未來研究者們能信服的易理解的定義。

供應鏈管理的出現

以下是一個非常簡單的單一產品的供應鏈的例子，在這里原材料從供應商那里獲得，一步就轉化成產成品，然后運輸給分銷中心，再到最終消費者。現實的供應鏈則有多種不同的最終產品，不同的產品可能有某些相同的零部件，從某些相同的設備制造出來，又具有某些相同的性能。物料的流動也不總是沿著一個簡單的網絡進行，而且各種運輸模式都會被考慮，并且，終端產品的物料清單在深度和廣度上可能會非常可觀。

傳統意義上，供應鏈中的營銷，分銷，計劃，生產和采購組織是獨立運作的。這些組織有他們各自的目標而且通常是相互沖突的。營銷部門的高客戶服務水平及最大化銷售收入的目標與制造和分銷部門的目標相沖突。許多生產運作又是為最大化吞吐和降低成本而設立的，并不考慮對庫存水平和分銷能力的影響。銷售合同的議定又常常不參考歷史購買模式的信息。這些因素就造成一個組織沒有一個單一整合的計劃——有多少業務就有多少個計劃。很清楚，需要有一個能把不同的職能整合在一起的機制。供應鏈管理就是這樣一個能夠達到整合功能的戰略。

典型的供應鏈管理被視為處于所有物料流動都由一家廠商擁有的完全垂直一體化的公司和那些每個渠道成員獨立運作的公司二者之間。所以，鏈中不同成員之間的合作成為對鏈有效管理的關鍵。Cooper和Ellram曾把SCM比作一個平衡穩定且現實操作能力很強的接力賽隊伍。這樣的隊伍更有競爭力，因為每個成員都知道為傳球如何對自己定位。直接傳遞賽棒的成員之間的關系是最緊密的，但是整個團隊為了贏得比賽需要齊心合力。

定義供應鏈

所有作者中對“供應鏈”的定義似乎比“供應鏈管理”的定義更常見。La Londe和Masters提出，一個供應鏈就是一些把物料向前傳遞的廠商的集合。通常情況下，在供應鏈中，幾個獨立的廠商參與了一個產品的生產，并將其送到最終用戶的手中。原材料和零部件的生產商，產品裝配者，批發商，零售商和運輸公司者是一個供應鏈的成員。同樣地，Lamber，Stock和Ellram把供應鏈定義為一系列將產品和服務帶入市場的廠商的聯合。注意，這些定義都把最終用戶也納入了供應鏈的范圍。

另一個定義注意到一個供應鏈是一系列這樣的組織形成的網絡，它們通過上游和下游的連結，參與到以產品和服務送到最終用戶那里而產生價值的不同流程和活動中。換言之，一個供應鏈包括多個廠商，既有上游的又有下游的，還有最終用戶。

供應鏈管理簡介

SCM的定義

不同的作者對供應鏈管理有不同定義。

例如，Monczka等人認為SCM是一個這樣的概念：用一個全面系統的角度將多個職能部門或多層供應商結合起來，主要目標在于整合并管理物料的外包、流動和控制。

而對La Londe來說，SC戰略包括供應鏈中兩個或更多廠商進入并達成長期約定；形成信任和對彼此關系的忠誠；整合物流活動包括需求和銷售數據的共享。

Steven將管理供應鏈的目標視為同步顧客的需求和來自供應商的物料流。這些活動是為了實現通常被視為相互沖突的目標之間的平衡，如高水平的顧客服務，低庫存管理和低單位成本。

雖然存在著不同定義，但他們都可以被分為三類：管理理論、對管理理論的實施以及一套管理過程。其他一些定義以及他們代表的類別則認為SCM的術語對于那些正在研究該現象或試圖建立供應鏈管理方法的人來說，成為了迷惑的根源。

SCM的7個原理

1.從了解顧客價值和需要開始

根據履行需要（例如配送期限、促銷支持和增值服務）和傳統分類（例如交易的社會階層）將你的顧客分組。識別出如何組織你的運作，以滿足你的顧客需求。

2.在整個供應鏈范圍上管理物流資產，而不是只在公司內部。

列明分銷設施、渠道庫存和運輸操作的項目應考慮到下游和上游的成員。例如，VMI管理的項目應該要求確定如何做到信息共享，在哪里部署庫存，以及采用什么樣的績效衡量指標。

3.組織顧客管理，以提供面對顧客的信息和服務“接口”，意思是聯合管理供應商的訂單履行過程和顧客的購買過程。這也需要采用信息技術來提供一個觀測訂單狀態的窗口，且為供應鏈成員之間提供了電子可連性。

4.整合銷售和運作計劃，作為一個響應性供應鏈的基礎。

例如，兩個職能部之間只能有一個預測數據。這就需要在公司內外都共享實時需求和預測數據。

5.平衡生產和外包，以獲得靈活有效的運作。

先進的公司正在使用一些除JIT和“精細化生產”的其他的戰術，

6.著眼于渠道成員之間戰略聯盟和關系管理。

雖然要形成真正的合作伙伴關系還是比較有挑戰性的，但事實是，離開戰略伙伴關系，就不可能把供應鏈作為一個單獨的實體來管理。

7.制定出顧客導向行為的衡量體系。

這些量度最終驅動了所有渠道成員的行為。整個供應鏈的解決方案需要制定出衡量體系和績效指標，才能追蹤延伸的供應鏈的經濟效益。

供應鏈管理的目標

自二戰以后，隨著運籌學和管理科學的發展，供應鏈計劃和管理方興未艾。供應鏈的計劃者、管理者和鏈上前方、中部和后方所有的成員一起合作，就可能增加收入、增強對成本的控制及資產利用率和顧客滿意度。此外，所有這些中間還包括了優化軟件的使用，因為它們提供了對供應鏈管理中問題的數理建模解決方案。例如，一個軟件包可能提供一個從供應商到制造商的最優配送路徑。總而言之，使顧客感到滿意，并得到盈利性的增長，是通過供應鏈管理實現最優效率的關鍵。相信不會有哪家公司會拒絕如此機會。

最優化決策可以從許多方面保證提高一個公司供應鏈的績效。

■ 降低的供應成本

■ 提高的產品邊際效益

■ 增加的生產吞吐量

■ 更好的資產回報

來源：巨靈鳥 歡迎分享本文