看看德國人的執行力

為什么德國制造的汽車是世界之最，日本的電子產品令人無法望其項背？很多人都歸功于德國和日本的文化，可文化又是什么？
8年前，筆者配合一名德國技師安裝生產設備，其工作態度之嚴謹，執行力之強，令我印象深刻。設備安裝完后，開始安裝配電柜，在中國工人眼里，這是件簡單的小事，配電柜僅僅是提供電源轉換，不是很精細的技術，只要肉眼看上去擺得端正就可以了。
可那位德國技師就是不同意，因為圖紙上明確規定必須水平尺測量通過才達標。這看是一件小事，當你真的用水平尺去衡量，要達到標準卻非常難。工人們試了無數次，仍沒達標，于是心生泄氣，可這位技師卻一意堅持，并親自上馬調整。就這樣整整擺弄了一天才完成。
很多人覺得為這點小事花這么多時間不值得，可德國技師認為既然設計者做了這樣的規定，自有他的道理，安裝師是不能更改的。
因此，有效的執行必須在于“固化”，規定怎么做就怎么做，個人不能有太多想法，即使有也要到事后再提，但只能是提建議的權利，沒有更改方案的權力。
但就這一點，國人往往做不到。國人善于“變通”，善于“投機取巧”，在執行過程中，想法太多，并擅自改動，執行結果自然面目全非。
同樣，一線營銷人員要做好銷售沒有其他的捷徑，唯一所能做的是按標準按要求去做，不達目標絕不罷休。鋪貨、生動化年復一年，日復一日，就是看誰做得更勤奮，更標準，“只要路子走對，銷量是自然的結果”。
但迄今為止，絕大多數企業管理者對執行力的認識仍然停留在“下屬是否聽話”這一層面上。正是這種淺薄的執行力認識，導致企業執行力低下，甚至在營銷基層造成普遍的陽奉陰違、軟抵硬抗等現象。

建立執行力的前提

目標合理

目標意味著資源配置。目標一變，所有計劃都要變。事實上，大多數企業設定目標過于隨意，不夠慎重。他們要么隨意改動目標，季季調目標，月月改指標，結果下屬無所適從；要么把目標設定得偏高——很多管理者認定“取法乎上，僅得其中；取法乎中，僅得其下”，目標設定得高于心中的期望值，那么經過打折之后，實際完成就能達到心中的目標。
但過高的目標，往往導致銷售人員和經銷商不能完成任務，不但渠道和隊伍信心受挫，更有可能因對手引誘而被策反。
一個合理的指標分解下去，肯定會有超額完成的，也有完不成的，均衡一下則總目標剛好完成。員工有獎有罰，就不至于所有人都把矛頭指向公司，造成整個團隊信心缺失。
標準明確

在快消品營銷中，很多企業都知道產品生動化的重要性，會議上也常強調，可具體怎么做，好壞的標準是什么，卻沒有規范的文本。
規范的企業應該制作業務員手冊，明確生動化標準。如：門口堆箱紙箱6箱以上，塑箱4箱以上，且在競品的前面；冷藏柜冰酒2層以上，在最上面2層，每層堆滿，商標位正前方；POP張貼要連續3張以上，在人的視眼平行處上下20公分。
一旦制定了明確的標準，業務員也就有了參照物，每天跑市場就很清楚怎么做才符合公司要求。經理檢查市場也有了參照標準，不符合要求的立即整改，執行的效率和效果都會大大提高。
在日常工作中，管理者都是應先制定標準后布置工作的。
溝通充分
在啤酒營銷管理中，早會是一次很好的溝通。通過早會，一方面聽取業務員的匯報，收集和判斷市場信息，明確答復業務員的疑問，解決現實問題；另一方面明確當天工作目標，使業務員工作有指導方向。
執行大事件前，培訓是很必要的，也是一次很好的溝通，如此才能實現信息互通，標準明確，責任清晰。執行力的保障

跟蹤檢查
設定了合理目標，制定了明確標準，并進行了充分溝通，執行者就一定能按照標準完成目標嗎？
不一定，否則怎么會有這么多人違法犯禁？
人天生就是懶惰的，同時每個人的智商和情商都不同，在理解上或多或少都有偏差，即使理解沒有偏差，可興趣、動手能力不相同，也會導致實際的執行結果與目標有差異。因此，管理者跟蹤檢查并在檢查中糾正，就很有必要。
整改落實

很多人發現問題時滔滔不絕，可謂獨到，可真的去整改落實的卻少之又少。問題檢查出來，沒有整改落實，就等于“有問題，沒答案”，還是扯淡。
很多主管經常跟蹤檢查業務員，但沒有明確的檢查表，不能明確指出哪家終端存在問題。問題很模糊，當然也就很難整改了。
再者，說歸說，沒有具體的整改措施、整改時間、整改責任人，結果也是一樣白扯。因此，整改落實，就必須要規定時間，規定責任人，達到規定的目標。
考核及時
沒有考核，檢查出的問題整改與否沒有經濟約束，沒有約束的制度是無效的制度。因此，對檢查的問題必須考核，而且每次檢查都要考核。管理沒有下不為例，如果今天算了，明天就依然會重犯。
當然，考核要適度。一般的問題，不痛沒有感覺，傷筋斷骨則又適得其反，所以考核的度很重要。
考核要及時，一項工作考核不及時就缺乏考核的必要性，就起不到循序改進的作用。試想，年初發生的事情，到年底考核又有什么作用呢？事情已經過去這么久了，誰還能想得起來？

來源：巨靈鳥 歡迎分享本文