一、目標不明，范圍不清
項目實施的目標和范圍是項目成功的核心關(guān)鍵。目標不明，范圍不清的項目永遠也不可能實施成功，一個erp項目在一開始時就要把目標和范圍界定清楚，否則就不要開始。比如實施的軟件功能模塊范圍有哪些？覆蓋到的部門和用戶哪些？老板和管理層需要看到的報表和信息有哪些？這些問題都是范圍界定的問題。可能你會問這些問題都沒界定清楚，為什么要上呢？因為erp項目是無形的。很多客戶的需求是模糊的，所以邊界的定義很難。

想要讓客戶在一開始就把目標和范圍界定的清清楚楚是有難度的，可以從以下幾點入手：

1，客戶在簽約之前盡量多了解供應(yīng)商的實力（公司規(guī)模、顧問經(jīng)驗、類似項目案例等）和軟件產(chǎn)品功能。事前多了解一些，所要達到的目標和范圍就會更加清晰一些。但是我們也遇到很多客戶在簽約前也做了很多考察的工作，但實質(zhì)上并沒有獲取到太多有用的信息。

2，實施方的顧問要盡量引導(dǎo)客戶的需求，甚至要去激發(fā)客戶的需求，特別是一些核心需求。因為我們在平時的項目中會發(fā)現(xiàn)客戶一般提不出來很多的需求，特別是一些核心需求，我們做為顧問有義務(wù)把客戶的需求理清楚，千萬不要做回避需求的事情，到頭來客戶自己悟出來了，會造成雙方由于需求差異產(chǎn)生的矛盾。

3，實施范圍是自變量，投入和工期是因變量。范圍如果增大，那就預(yù)示著投入的增加和工期的延長。作為企業(yè)要認可由于范圍增大而帶來的投入增加，這也是往往企業(yè)方和實施方會產(chǎn)生分歧的地方，但是，實施方的投入增加一旦超出了項目收益，則項目一定會增加項目失敗的風險。

二、實施策略錯誤
實施策略的錯誤是一種方法論的錯誤，常見的有以下幾種：

1，貪大求全：總想一步到位，攤子鋪得太大，顧此失彼，結(jié)果到不了位。

2，先難后易：沒有遵循先易后難，循序漸進的原則，我們常給客戶說要整體規(guī)劃，分布實施也是這個道理。先做容易成功的，再逐步推進，這樣成功率更高。比如：生產(chǎn)制造企業(yè)一上來就想上線生產(chǎn)管理系統(tǒng)，要管理bOm，說實話如果你連基礎(chǔ)規(guī)范的物料編碼體系都沒有，做bin顯然是不可能的。所以，我們做erp一定要了解自己的實際情況，根據(jù)實際先易后難，循序漸進，一步一個腳印去推進。

3，缺乏統(tǒng)籌：很多項目我們做了一半結(jié)果做不下去了，前后工作安排缺乏統(tǒng)籌，前后銜接不上。因為erp的實施也是一個系統(tǒng)，流程性的工作。前面一步不做，后面就沒法推進，不統(tǒng)籌安排好，也會造成后面的工作完了，前面還沒完成，造成等待，以至于拖延項目周期。

4，估算錯誤，盲目趕工：由于前期對工作量的估算錯誤，完成無法按期上線。這個時候很多企業(yè)包括實施的項目經(jīng)理采取的策略是加班加點，加快推進。這樣會造成很多實施項目的工作任務(wù)不能有效的落實，最終會導(dǎo)致增加項目實施風險的。

三、過程監(jiān)管不力
我們經(jīng)常會說：erp項目是一把手工程。就說明erp項目的實施需要企業(yè)的老板或高層管理人員重視并參與到erp項目的實施中來。你可能會說老板們都很忙，他們根本沒時間參與erp的事情。這也是以往很多項目失敗的核心因素。有效的對整個erp項目實施的監(jiān)管和推動會有助于項目的順利上線及產(chǎn)生好的效果。我們在談到項目失敗的因素的第一個因素時，提到項目目標不明的問題，即使我們明確了項目的目標，在執(zhí)行過程中是否是圍繞這個目標在工作，這個很難去把握。所以，需要老板或高層領(lǐng)導(dǎo)定期參與項目把控目標和執(zhí)行的差距。項目組的其他人員很多是現(xiàn)在各種工作的角度考慮問題，很可能會隨著推進偏離目標！

四、逃避問題
我們在進行項目實施的時候，項目經(jīng)理或者項目組成員擔心被領(lǐng)導(dǎo)責怪，往往會把問題藏著掖著，等到兜不住的時候就會爆發(fā)出來，那么這個時候往往已經(jīng)錯過了解決問題的最好時機，比如說，很多時候項目的一些關(guān)鍵問題，需要高層領(lǐng)導(dǎo)出面推動或拍板，但是項目經(jīng)理總是找不到領(lǐng)導(dǎo)，或者怕耽誤領(lǐng)導(dǎo)更重要的工作，事情一拖再拖，使得整個項目一直處于低效率的狀態(tài)，使效率推動不力。所以，項目有問題及時暴露，有矛盾及時化解，敢于直面困難，迎難而上是一個項目經(jīng)理必備的品質(zhì)。

五、畏懼變革
ERP項目的實施常常伴隨著企業(yè)管理的變革。害怕變革是人的共性，人對于不熟悉的領(lǐng)域都會存在一種畏懼的心理。我們在ERP項目實施的時候常會遇到以下幾個問題：

1，經(jīng)驗主義。一味的讓系統(tǒng)去適應(yīng)企業(yè)，完全按照企業(yè)的業(yè)務(wù)流程去定制系統(tǒng)，這就是經(jīng)驗主義，因為上erp系統(tǒng)之前企業(yè)就是這樣運作的。但是習(xí)以為常的事情往往并不一定合理。企業(yè)運營的各個環(huán)節(jié)，往往在上了erp之后是可以進行改善和優(yōu)化的。

2，打退堂鼓。項目實施過程中受點一點挫折就懷疑產(chǎn)品不適合。把責任全部推到軟件公司身上，覺得軟件不好用，太復(fù)雜，學(xué)不會。最終換了一個軟件還是覺得不合適。其本質(zhì)問題是畏懼變革。

3，保守的企業(yè)文化。接受新事物的態(tài)度和能力是相輔相成的。態(tài)度端正，能力遲早會鍛煉出來，如果態(tài)度不端正，自然不會投入時間去鍛煉。缺乏創(chuàng)新精神，接受新事物的阻力就會很大。

所以，畏懼變革是erp項目實施失敗的一個很核心的原因。

六、組織渙散
組織紀律渙散是一個管理問題，項目的實施需要有組織的保障。本身企業(yè)方和實施方都是臨時組成的項目團隊，是一種較為松散的合作關(guān)系，期間都還有各自的其他事情要做，雖然啟動會上高層指派了任務(wù)，口頭授于了權(quán)力，但實際過程中誰也不好去命令誰。

我們在項目實施的時候經(jīng)常會遇到：用人不當，人手不足，資源匹配跟不上的問題。項目經(jīng)理沒有實權(quán)，安排的工作執(zhí)行不了，本來實施過程各有各自的事情要做，一方面增加了人員的工作量，還要承擔實施帶來的一些風險，所以會造成項目的事情一拖再拖，加上一些網(wǎng)絡(luò)條件，硬件設(shè)備的一些故障，就會造成整個項目推進困難，最終走向失敗的風險！

七、數(shù)據(jù)錯誤
ERP系統(tǒng)的展現(xiàn)形式就是數(shù)據(jù)。我們在實施過程中不易覺察到數(shù)據(jù)錯誤的問題，但是一旦出現(xiàn)數(shù)據(jù)錯誤，特別是已經(jīng)上線后遇到數(shù)據(jù)存在錯誤較多，會使項目團隊措手不及。我們經(jīng)常說的一句話：垃圾進垃圾出。一旦出現(xiàn)大面積的數(shù)據(jù)錯誤，erp就變成了一種數(shù)字游戲，一點應(yīng)用價值都沒有，特別是數(shù)據(jù)量較大的項目，上線一段時間之后遇到數(shù)據(jù)錯誤則找到錯誤的原因就像大海撈針，那么想找出錯誤并調(diào)整錯誤投入的時間和精力足以讓一個項目團隊崩潰。所以，項目組一定要嚴密的組織，嚴格要求一定爭取一次性把數(shù)據(jù)整理好，避免由于前期的數(shù)據(jù)錯誤造成項目失敗的風險。

八、內(nèi)部斗爭
內(nèi)部斗爭在企業(yè)里面不是什么新鮮事。在erp項目實施過程中更會遇到，erp實施常常伴隨著權(quán)利的再分配，可能會打破原有企業(yè)的固有權(quán)力模式。所以，內(nèi)部權(quán)利斗爭對于項目實施的影響是致命的。由于透明化的管理可能會觸及到一部分的利益，很多企業(yè)也會借助erp項目來進行內(nèi)部管理變革和權(quán)利再分配，這一點往往是企業(yè)高層希望看到的結(jié)果，但對于erp項目實施雙方的項目經(jīng)理也會帶來巨大的工作推進難度，所以，企業(yè)在上erp的時候一定不要引發(fā)強烈的內(nèi)部斗爭，很可能會造成erp項目的失敗以及內(nèi)部核心團隊的矛盾激化。

九、外部因素

我們在項目實施時候一些外部影響因素也會給企業(yè)的erp項目實施造成停滯或者擱置的風險。比如：企業(yè)在實施過程中被一家其他的企業(yè)并購，并購企業(yè)一般都規(guī)模較大，需要被并購的企業(yè)使用他們原有的erp系統(tǒng)，以至于正在實施的項目叫停。還有，一些企業(yè)在上線erp的時候都是受一些政府政策的影響，比如，工業(yè)上云，兩化融合，智能工廠，智慧車間等國家鼓勵企業(yè)做信息化建設(shè)，也會有對應(yīng)政策的補貼支持，很多企業(yè)是抱著拿到政府補貼去的，但是在實施過程中可能會遇到政策的調(diào)整，當初說能給的補貼拿不到了，以至于企業(yè)會因為自己要支付費用而將erp項目停止。因此，這些外部的因素也會影響項目實施的風險。