框起來的都是跟管理會計有關的。大家結合實際工作，看國家發布的管理會計指引就會找到方向。
應用指引還只是綱領性的文件，需要大家結合實際工作去落地。我的新書《推行精細化核算，提升企業經營績效》就把管理會計、企業內控、精益生產都融合到了一起。其實財務做到一定階段，你自然而然就會接觸管理會計的內容。董事長工作報告，其實就是綜合業績報告。大部分內容是財務總監可以代寫的。每一家上市公司的年報，都包含了經營分析報告的內容。包括同比的分析，營運情況、風險管控、成長性各種分析。還會對企業所處行業和面臨的風險做分析。讀懂一份同行業的年報，如果你能寫出自己公司的年報（當然包括借助會計師的審計報告和各部門的分報告）。我們會發現我們需要對市場、行業、產品、客戶和供應商以及人力資源和法務（訴訟）有足夠的了解才能完成。然后平時，我們可能會面臨一些并購、重大投資可行性分析、新增項目的盈利分析。會要求我們做預算和預算管理，可能會涉及股權激勵。從細里說，成本管理不再是我們以前了解的核算和事后分析。而是從整個產品的生命周期都要去參與。比如要推出一個新產品，市場定位是怎樣的，用什么方案來實現，要保證成本在什么水平。然后考慮用什么材料和軟件——先要做出預測，然后定方案是做決策，最后要做好整個生命周期的成本計劃（這個有點難，但到具體行業就有自己的規律和方法了）。一般來說，材料漲價，產品可能隨著漲價，但是匯率波動，人工成本上升，這個沒法通過漲價來彌補增加的成本。比如產品研發是否有專家評估小組、研發部門是否有建立物料庫，一個產品的開發，硬件、軟件、結構、電子等各方面的大佬在一起商量，可能只需要幾分鐘時間就可以拿出最優的開發方案，縮短開發時間且節省大量的研發投入。如果沒有研發物料庫，每一個新產品都用新的原材料，這樣可能導致80%的產品都是沒有凈利潤貢獻的。很多企業產品有毛利，但是因為匯率和人工成本變動，成了負毛利，居然還賣了快一年才發現。也有的企業，產品是盈利的，但是庫存管理不好，一共賺了200萬，結果呆滯庫存增加了800萬，這部分庫存損失至少50%以上。所以，就涉及到了上面那個圖的第三部分，業務層面的管理會計報告，研發、采購、生產、銷售、售后、人力，都要有分報告。所以，成本管理的預測、決策、計劃、控制、分析是一整套的流程，不能只停留在核算和事后的數據分析。我們一般認為，研發和生產還有人力的報告跟我們財務關系不大。如果這么認為，那還是老思維。因為我們作為管理會計，上至公司戰略，下至每一個影響企業利潤和公司價值的業務，都要去參與。執行過程，業務端才是我們要關注的重點。因為戰略確定了，經營目標確定了，就要通過預算管理、風險管理、人力資源管理、研發管理、財務管理、風險管控等工作，來保證目標的實現。企業的目標——組織的目標——個人的目標，只有每個人的目標跟部門、公司目標是一致的，企業才會有合力、組織才會有活力，員工才會有創造力。管理會計之所以值錢，因為我們首先已經是個優秀的管理者，然后還是個具有專業知識會運用管理會計工具的“會計”。不管愿不愿意，不管有沒有出發，未來的方向就在那里。與其高談闊論或者怨天尤人，不如啟程~~~~
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