一、前言

    大學畢業后進入企業工作，恰逢國內信息化起步階段，從2000年初的財務電算化到2012年“信息化推動工業化”，直至今天，國家提出智能制造“工業2025”。信息化軟件產品不斷推陳出新，相互跨界融合。新的應用和思想層出不窮，有人提出信息化整體解決方案，有人提出術業有專攻，專業的平臺做專業的事，使得企業在信息化應用的選擇上舉棋不定，四處考察評估，猶豫再三。軟件供應商也是王婆賣瓜，自賣自夸，其軟件無論是對信息化還是對企業管理都是無所不能，從國內的軟件廠商到國外的軟件實施咨詢商，都對行業特點、管理難點描述的頭頭是道，頗令管理者信服。但理想很豐滿，現實很骨感。2000年初做ERP的企業仍舊平均每隔4-6年更換一次軟件產品，或購買其他家的專業軟件產品為企業不同部門提升信息化管控；產值過億的制造業企業推行信息化，投資大多在幾十萬或上百萬，但項目實施完成后，帶來的管理效益并不大。主要體現在以下幾個方面：

•信息化成了財務部門的信息化，所有業務部門為了財務核算要求的數據而補錄單據，甚至有些公司就是財務部門代替業務部門維護數據。這些做法實現了月末自動生成財務報表，提高了財務統計核算方面的工作效率，但是，卻沒有為企業帶來全面的信息化效益。
•ERP實施上線以來，一些部門就陷入到每日維護大量的數據中，原來EXCLE表能快速處理的業務，在ERP軟件中卻非常繁瑣，不僅沒有帶來效率提升，反而增加了人員、成本的投入。
•企業中高層和老板根本不去查看ERP系統，或者說ERP系統不能為管理者提供管理所需要的報表。在軟件供應商撤離后，高層管理者甚至不會再打開ERP軟件查詢管理報表。軟件系統僅為基層員工錄入數據使用。
•隨著社會不斷的發展變化，管理者的管理思想也在不斷發生變化，他們認為ERP軟件是無所不能的，從成本中心核算到阿米巴管理，從計劃執行預警到業務智能判定、控制操作，在使用過程中一旦發現軟件有幾個環節不能解決，就再更換系統，每兩三年調整一次，顧問團隊頻頻更換，信息化一直不能穩定推進。
•各個部門都有自己的信息化，解決了本部門的工作，但是跨部門的業務處理仍需要手工維護，沒有給公司帶來整體的信息化價值。
    基于以上現象，我以近二十年的經驗，淺談企業信息化建設的一點心得。

二、管理口徑要一致

    我們花錢買了巨靈鳥ERP軟件產品，顧問來實施調研，多數都強調部門間數據傳遞不完整，業務流程反復，是部門責任不清晰的問題，是流程不優化的問題等等。其實，這只是表面現象。在我看來成功的信息化建設不是一上來就開始梳理流程的，而是要從當前企業的管控高度來分析。比如：從管理會計維度出發，公司的管理核算分為四級：

•第一級：公司級核算，產品核算到成品，各生產單元的費用匯總到公司，進行分攤。
•第二級：車間級核算，產品核算到半成品，各生產單元的費用匯總到車間，進行分攤。
•第三級：工段級核算，產品核算到工段半成品，各生產單元的費用匯總到生產工段，進行分攤。
•第四級：工序級核算，產品核算到工序加工過程，各生產單元的費用匯總到生產工序，進行分攤。該級核算對統計要求非常高，每工序完工必須可計量。
    總經理、副總經理和部門經理一致確認公司的管控需要運行到哪一級。若確定為第一級，則管控較為粗放，不適合公司的管理提升；若確定為第四級，則管控太細，公司的業務處理能不能達到要求？這就要公司管理層從目前企業的管理能力和管理要求出發，客觀地分析未來兩年左右企業管理應提升的高度來確定應該核算到哪一個級別。