首先，我們要注意一個概念，精益生產不僅僅是指用于生產和品質管理的工廠管理系統，而精益生產的系統是集市場信息和生產為一體的經營系統。它的創始人大野耐一也說過：脫離了市場的信息，我們就是瞎子。

那么為什么這么多的公司沒有實施成功呢？（其實很多公司標榜自己實施成功了，那簡直是笑話），為什么號稱成功實施的通用汽車近來過著火上的日子呢？甚至傳言要破產了。

據BCG的經驗和觀察結果顯示，許多在中國市場運營的企業（不僅是國內企業，也包括很多外資企業）到目前為止在推行精益生產方面未能達到預期效果。它們的精益生產推廣過程障礙重重，反反復復，雷聲大雨點小，以致于有些企業管理人員甚至開始懷疑精益生產是否適合中國。

我們觀察到的普遍挫折包括：

對精益要素的理解和對工具的應用準確，短期見效快，但無法長期持續
行動看得見，但是改善效果無從衡量，無法確定投入產出比
為推行精益生產而形成新的龐大組織和團隊，反而導致總體效率降低，得不償失
為了精益而精益，生搬硬套精益工具和方法，而未能進行有針對性的設計和改良
生產部門得不到其它部門的配合，微觀環境阻礙精益方法落地
中層人員忙于日常事務，對精益生產敷衍了事
一線工人未能從改善中見到好處，習慣于按照以往的經驗做事
企業在精益生產推廣過程中遇到上述種種問題，這其中固然有中國制造業當前所處發展階段和企業特定生產環境的原因。但導致精益生產推廣不能達到預期效果的更為根本的原因是：企業沒有從系統、務實的角度來理解和落實精益生產。

精益生產是一種組織能力

BCG認為，精益生產的精髓并不是僵化的、放之四海而皆準的現成工具、方法和套路，而是企業生產系統不斷創新和持續改善的過程。這一過程需要各個層級乃至每一個人的參與，因此精益生產從本質上而言是一種組織能力。只有當精益的原則和方法內化為組織能力，企業才能從容應對層出不窮的問題并實現自我完善。

為了更好地理解精益生產，我們首先來了解精益生產需要幫助制造企業首席生產負責人回答的問題：

我們的運營表現是否和客戶的要求一致？
我們的工廠是否在持續有效地推動成本、質量以及交付的改善？
在原材料等要素的成本不斷上漲的形勢下，如何維持和改善毛利率？
為了提高產品質量，我們能做些什么？
如何保證工廠的生產安全？
如何改善零部件、在制品和制成品的庫存管理？
我們是否有效地實現了跨部門的協同效應？
如何發揮中層管理人員的能動性？
如何降低一線工人的流失率并提升士氣？
上述問題都是企業生產負責人日常關心的重要問題。企業需要圍繞這些問題搭建精益生產的管理內容和機制。BCG的生產轉型理論指出，精益生產包含三大維度。

精益生產原則

通過汲取大量歷史經驗，精益生產已經形成了一些普遍適用的基本原則，比如消除浪費、柔性、零缺陷、標準化等。這些原則又可以分為總原則、操作層原則、可持續原則三大類。雖然這些原則具有一定的普適意義，但企業需要根據自身的發展戰略以及特定的生產環境對原則的內涵詮釋、優先順序、組合等方面作出有針對性的設計和調整。

例如，生產柔性對于汽車制造行業非常重要，但在大批量標準化的電子制造行業中，生產柔性的重要程度就會降低很多，而僵化的專用生產線反而更加有助于提高質量和效率。又比如，員工授權對于工人經驗豐富且隊伍穩定的企業非常有效，但是在員工流失率較高的企業中，員工授權的內涵需要作出重大調整。對于后一類企業而言，讓員工嚴格遵守操作指令也許是更好的辦法，而不能將改善操作和運營的重任交給經驗不多且盡職度不高的一線人員。

生產原則是企業進行生產管理的最高綱領。一旦確定，生產原則就會對日常的生產管理決策產生重大影響。比如，一個在制品庫存高企的公司在確定以“流程導向”作為生產原則之后，其生產部門的關注重點就應是工廠整體產出的優化，而非某個車間某條生產線的獨立產出有多高。這就要求公司持續識別和改善生產端到端的瓶頸工序，盡可能降低中間環節的在制品庫存，并對車間和人員的評價指標進行調整。

生產原則也意味著必要的取舍。許多企業都曾經因為質量問題而選擇銷毀產品。這樣的做法體現了企業在以質量為重點的階段為追求質量而不惜犧牲交付和成本。同樣，許多企業在追求交付速度和壓縮成本時也會以犧牲質量為代價。如果企業一味追求交付、質量和成本，則往往會造成工人勞動強度大、薪酬待遇低等現象，進而帶來人員方面的問題。

要實現安全、質量、成本、交付和人員的平衡發展，企業并不需要在各個方面都做到極致。這就要求生產負責人和企業領導人具備職業經理人和企業家的判斷力及魄力，根據特定發展階段和具體問題來確定生產原則的重點，明確精益工作的方向，避免在不同目標之間游移不定。

精益管理八要素

精益要素包含精益生產理論中常見的八大要素，包括：可視化管理、標準作業、物料搬運、設備管理、標準組織、質量管理、產品工藝以及安全健康環保。精益要素大致勾勒出生產管理的主要內容以及各個方面的常用方法和工具。

這些都是一般性的方法指導。為了使這些工具和方法在特定企業中發揮作用，就必須根據企業的生產內容和生產環境進行有針對性的設計，以形成企業自身的管理機制。以質量管理中的質量門工具為例，這一工具的根本作用是盡早發現缺陷并阻止缺陷在不同工序工位之間的溢出。在車間管理中，質量門會涉及到許多具體問題，比如：

由誰來負責質量門的設置（生產還是質量）？
質量門設置在什么地方？
每個質量門檢查的內容是什么？
當質量門檢查到問題后如何處理？什么情況下需要停線？誰有權停線？
質量門數據如何進行搜集和反饋？
質量問題如何進行追溯？
反復出現的質量問題如何解決，由誰來負責解決？
質量門在企業整體質量管理閉環中的角色是什么？質量門如何與其它工具相結合？
如果企業在質量門管理中沒有理順上述問題，不能從邏輯上充分解釋質量管理，也不能在實際操作中保證嚴格執行，而只是籠統地說“我們在使用質量門工具”，那么結果往往是質量門沒有起到應有的作用，質量問題在工位甚至車間之間不斷溢出。

因此，精益要素需要以詳細的流程和定制化的管理機制作為保障。企業需要在每個流程中載明每一步涉及哪些人員、每個人員的職責是什么、流程每個節點的交付成果是什么、每個流程環節的要求時間是多少、決策的升級機制是什么、每個人員在該流程中如何接受考核、對人員的能力有哪些要求等等。

只有在精益工具和方法通過流程和機制轉換為企業內部制度并被相關人員所接受和掌握之后，這些要素的作用才能充分體現出來。精益要素存在類似木桶理論的效應，也就是說任何一個要素的短板都會對整體產生很大的負面影響。企業必須關注這些要素中問題比較突出的部分，并不斷地進行提高和改善，最終推動生產管理水平的持續進步。管理要素包括企業的管理文化、組織職責設計、績效評價指標、人員管理能力培養等軟性要素。

企業管理層還應通過對日常細微行為進行及時激勵來逐步實現向企業期望行為的轉換。這一過程通常較為漫長并需要很大的耐心。許多企業往往由于在此過程中出現反復而選擇放棄，最終導致管理文化轉型的失敗。

組織和職責設計必須從支持一線工人高效率、高質量地完成生產作業這一基本目的出發。

因此，我們首先建議在組織設計上采用自下而上的方法：先定義工位層級組織和職責，然后是班組和產線，最后再是車間組織。

其次，企業在生產組織設計中需要處理好各種支持輔助職能與生產核心職能之間的關系。所有職能都是為企業發展服務的，要突出其服務意識。切忌為了監督和監控某些職責而設定一些不增值的機構，或者形成監控職能的官僚主義，最終導致生產職能缺乏積極性，而支持輔助職能又不能產生實際價值的局面。

第三，要防止出現管理幅度過大和層級過多的問題。

很多公司實施不成功，就在于過于強調那些工具了，其實精益生產的靈魂是消除浪費，不管用什么工具，所以連豐田公司自己的員工知道的工具名詞也不多，但他們知道怎么做。既然工具可以創造，那么怎么保證精益生產成功實施呢？

中國制造業轉型升級已經到了非常關鍵的時刻。中國企業需要根據自身特點來靈活運用精益原則，推動精益要素與管理機制的有機結合，這樣才能找到切合實際的生產管理轉型之路。