華森科技集團(tuán)主營(yíng)移動(dòng)終端、激光影音、液晶光電及其它數(shù)碼產(chǎn)品，年銷(xiāo)售額超過(guò)10億。華森一直很重視信息化的建設(shè)，2008年華森就開(kāi)始推行ERP管理，但當(dāng)時(shí)從選型到實(shí)施都沒(méi)有經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的評(píng)比，只是出于財(cái)務(wù)需求的延續(xù)選擇了國(guó)內(nèi)某財(cái)務(wù)軟件出身的ERP軟件推行。由于軟件本身功能和企業(yè)流程的匹配度及實(shí)施顧問(wèn)的推行能力等種種原因，導(dǎo)致兩年多的實(shí)施以失敗告終。

　　首次嘗試的推行失敗并沒(méi)有使華森放棄借助ERP提高企業(yè)內(nèi)部管理的想法，在汲取了上次的失敗經(jīng)驗(yàn)后，又進(jìn)行了第二次軟件選型。第二次的選型本著謹(jǐn)慎、嚴(yán)格、苛刻的原則，在國(guó)內(nèi)外多家ERP廠商中進(jìn)行各種評(píng)估，從供應(yīng)商背景、軟件成熟度、顧問(wèn)專(zhuān)業(yè)度、客戶案例參觀了解等各方面進(jìn)行分析對(duì)比，最終在2010年3月選定了巨靈鳥(niǎo)ERP。

　　在華森的ERP項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)上，華森練總首先總結(jié)了集團(tuán)的信息化歷程。在解釋為什么華森公司歷經(jīng)一次失敗后仍必須堅(jiān)持上ERP時(shí)，練總指出：企業(yè)經(jīng)營(yíng)者必須要有憂患意識(shí)，因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營(yíng)者要為企業(yè)的未來(lái)?yè)?dān)心，為員工的明天擔(dān)心。不管是企業(yè)還是個(gè)人，只有善于學(xué)習(xí)、不斷創(chuàng)新，才能生存和發(fā)展。創(chuàng)新是什么？創(chuàng)新就是突破自我，打破常規(guī)。環(huán)境在變，企業(yè)內(nèi)部也要跟著變，因?yàn)樽蛱斓某晒�，并不等于今天的成功，同樣，今天的安逸，并不能保證永遠(yuǎn)可以安逸下去。每一次變革都會(huì)帶來(lái)生產(chǎn)力的飛躍。不改革，企業(yè)怎么有生機(jī)和活力？不改革，華森怎么能實(shí)現(xiàn)二次騰飛？所以華森公司的ERP信息化雖然中途經(jīng)過(guò)了一些波折，但是今天我們放下過(guò)去，重新開(kāi)始，則是公司發(fā)展的又一次契機(jī)。

　　巨靈鳥(niǎo)公司也就華森公司企業(yè)信息化整體規(guī)劃提出了幾點(diǎn)建議：首先，華森公司應(yīng)汲取上次ERP實(shí)施失敗的經(jīng)驗(yàn)，把這次的ERP實(shí)施當(dāng)成是流程管理項(xiàng)目而不僅僅是一個(gè)IT項(xiàng)目在實(shí)施。其次，在流程規(guī)劃提出自上而下的流程規(guī)劃方式，而不是像傳統(tǒng)的ISO自下而上的導(dǎo)入流程。第三，在流程規(guī)劃時(shí)，除了考慮流程固化與優(yōu)化之間的平衡，更加強(qiáng)調(diào)流程的可稽核性，提出方便稽核的流程才是真正可執(zhí)行的流程。第四，全體員工均應(yīng)建立流程成本化的理念，把成本的理念深入到每一個(gè)流程中。第五，先定流程再定編碼及BOM等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，這樣才能保證數(shù)據(jù)與流程的匹配性。同時(shí)，巨靈鳥(niǎo)資深顧問(wèn)王炎結(jié)合華森公司的實(shí)際情況進(jìn)行了詳細(xì)的講解，并與到會(huì)的華森中高層管理人員展開(kāi)了熱烈的討論。